從奢侈品變成奢侈商品

這一切是如何發生的？我們來看看這些年來他們的開店數字就可以了解，根據財富品質發布的《2012年中國奢侈品報告》中“國際奢侈品牌中國開店王TOP10”顯示，12年時卡地亞在中國的店面數高達224家，位居第一。而LV也達到50家的數量。隨著消費者購買的越來越多，其屬性開始從奢侈品變成了奢侈商品。而就是這一字之差，品牌就產生了天然之別。究其根本原因，就是追逐利潤最大化的結果。商業的本質是逐利，而這些品牌在被收購的那一天起，也許就注定了它們已變成賺錢的工具，賺更多的錢變成了主要目標。

逐利不是一個貶義詞，世界正是由于商業化而變得繁榮，但作為奢侈品這樣一種特殊品，如何拿捏、平衡其商業化尤為重要。這的確是個技術活，很顯然，作為奢侈品品牌，有人演砸了，也有人名利雙收。

平衡術中的高手——百達翡麗

百達翡麗之所以能持續保持品牌的優勢和高度，這與百達翡麗的平衡能力直接相關。更難能可貴的是，百達翡麗在多方面都有著精準把控能力。

產量上的平衡：2008年底Thierry Stern接任百達翡麗第四代掌門之后，在很多方便做出了重要的決定，其中之一就增加產量。這里所說的增加產量是適度的，按Thierry Stern所說“是在質量不受到影響的前提下增加產量”。這一點當然可以理解，然而實際上他還沒一點沒說，那就是在不造成產品泛濫，降低品牌價值的情況下增加產量。這是一個控制產能和需求的占比的問題，百達翡麗一般把產能和需求占比控制在1：1.2和1.5之間。在目前的情況下，百達翡麗每次增加的產量在2%以內。

與此相對應的是，更多的品牌毫無節制，曾經都以開店數多為自豪，都以做渠道下沉為首要目標。只要有需求，就不放過每一個賺錢的機會，不錯過每一個賺錢的市場，最終他們終于有了一個共同的收獲：品牌大眾化。

國際市場占比上的平衡：雖然在Thierry Stern接任后的幾年里，中國鐘表市場曾一度繁榮，很多品牌大舉挺進。而Thierry Stern則希望在歐洲、亞洲、美國、中東之間平衡。12年的數據是，在百達翡麗的全球市場中，歐洲占比40%，而包括中國、日本市場的亞洲銷售占全球銷售的33%，然后是美國市場占17%。之所以控制這個占比，是因為Thierry Stern對家族企業的責任，不愿意讓品牌在市場上冒太大風險。

據媒體報道的數據，在12年初時，LV中國銷售額已占全球近4成，超過了奢侈品的發源地歐洲所占的19%份額和美國的23%份額。卡地亞的情況也較為類似。

銷售和售后上的平衡：就在這兩個月，媒體不斷報道奢侈品品牌售后服務問題，這當中有服務的問題，也有渠道的問題。然而無論是哪個層面的問題，都反映出一點，那就是追逐利潤的過程中對消費者不重視的問題。Thierry Stern曾經很直接的說“服務中心其實就是作為一個成本中心存在，所以很多品牌并不十分重視這項服務，但百達翡麗會堅定不移地在這方面投入。”“這對于Patek Philippe百達翡麗來說非常關鍵，買一塊Patek Philippe百達翡麗需要花很多錢，如果你同意付這么多錢，那么當你有問題時，我們就需要在那里幫你解決。”

百達翡麗對中國的客戶說到做到，為了更好的服務中國客人，今年9月，百達翡麗上海英才中心正式揭幕，為服務保障打好了基礎。

我們知道，百達翡麗在中國遠不是銷售收入最多的品牌，也不是利潤最大的品牌，然而在售后上做出的努力卻讓我們感受到他的真誠。

產品開發上的平衡：百達翡麗對產品設計非常慎重，即使是表盤顏色的改變，也會經過深思熟慮。當年Thierry Stern提義推出灰盤盤面時，就經過了家族長時間的討論過程，最終在Thierry Stern的說服下才得以實現。百達翡麗之所以這么做，就是想給世人保持一種統一的、獨立的品牌風格，但在這同時，也會努力創新和進步。

在這方面，很多品牌的做法是完全市場導向的，中國市場好，做的都是中國市場喜歡的表。印度市場好，就開始做印度市場喜歡的表；原來的款式做不出成績，就開始搞概念，在造型上博眼球，這都是浮躁的表現。

家族企業經營上的方向把控優勢被百達翡麗發揮的琳琳盡至，正是以上這些差別，在同樣的市場、同樣的條件下，導致了不同結果的差異。

中國市場是一個瞬息萬變的市場，中國消費者的消費觀念也在不斷提升。不以消費者為重心，唯利是圖，總以為中國人都是錢多人傻的人到最后會發現自己才是真正的傻瓜。